管理職に対するコーチング研修はとてもメジャーな研修のひとつです。ほとんどの企業で実施されているかと思います。
一方で、コーチングを使おうとする現場のマネジャーは、コーチングについて「知っているけれど使えない」「使っているつもりだけど部下から良い反応がない」という方が少なくありません。
マネジメントにおいてコーチングはあくまで一つの手法でしかなく、マネジメントの現場は研修と違い複雑です。
今回は、部下を問いで導く、コーチングを行う際に注意すべき5つのポイントについてご紹介します。
①メンバーが考えて答えにたどり着ける内容か
大前提、問いで導こうとする際には、「知識がないと分からないものではないか」という点に注意しなければいけません。
例えば、メンバーの価値観や、キャリア観について問うてみる。これは相手の中にあることを聞いているので、問いかけて聞くというコーチングは有効です。もちろん、ハッキリとした考えがないケースもあります。それでも、考えの種は本人の中に必ずあります。
また、現在行っている仕事について、あと一歩でたどり着けそうな場面、十分な知識はあるけれど判断が誤ってる場面、こうした場合でもコーチングは有効です。
問いによって別の視点を与えたり、内省を促すことで、今と違う考えや、間違いに気づける可能性が高いからです。
しかし、本人が知らない、知識がないが故に解けない、答えられないことについてコーチングをしても意味がありません。
例えば、ルール、法律、慣習、知識、過去の経緯、こういった知っているか知らないかが問題であり、絶対に自分で考えて中から答えが出てくるようなものではないものについて、コーチングしても意味がありません。どれだけ問いかけて待っても何も出てきません。
こうした場合は、知識について教えるティーチングが適しています。
②質問するだけになってはいけない
マネジメントにおけるコーチングは、研修で習ったセオリー通りにはいきません。
メンバーの成長に繋げる、納得感を持ってコトにあたってもらうためにコーチングを実施するのですが、時間は限られており、仕事も迫っています。
メンバーもコーチングを受けたいわけではなく、解決方法を教えてほしかったり、アドバイスが欲しかったりするわけです。
こうした背景から、マネジメントを行う際に、メンバーが答えられない時間が長くなると、上司は何も支援してくれないと逆に不満になります。
メンバーが上司に相談に来たり、上司が気づいたことを指摘したい場合には、たいていメンバーは考えたけれど答えにたどり着けなかった状態です。
そこでただ質問して聞こうとするだけでは、メンバーは詰まってしまいます。
メンバーが自力で正解にたどり着けるよう、ヒントや追加の質問などを織り交ぜながら、導く必要があります。
メンバー「資料が顧客に分かりにくいようなのですが、どう改善したらよいか分からなくて」
マネジャー「顧客にとって何が分かりにくいのかな？」
メンバー「当社のサービスの特徴や他社との違いは、各機能ごとにきちんと説明しているのですが、それでも説明し終わったあとに、結局どんなサービスなのかお客様にはぼやけているようで。」
マネジャー「どうしてだろう？」
メンバー「当社のサービスが他にない新しいサービスだからではないでしょうか」
マネジャー「なるほど。ではどうしたら既存のサービスにない、他とは違う新しさを伝えられるだろうか？」
メンバー「うーん。」・・・「他社と比較してみたらいいのではないでしょうか」
マネジャー「なるほど。いいアイデアだね。どうやって資料で比較を示そうか？」
メンバー「各社の特徴を並べて見るのはいかがですか？」
マネジャー「うん。それもいいけど、特徴を並べるだけだとどう違うかが顧客に分かりにくいよね。今と変わらない結果になるかもしれない。4象限のマトリックス型のチャート図を作るのはどうだろうか？各社のポジションがどこになるのか一目瞭然で分かりやすい。」
メンバー「なるほど。それはいいですね。ですが、そうした図を作るにはマトリックスの軸が肝だと思いますが、あまり作ったことがなく、自信がありません。」
マネジャー「なるほど。それならこの本がいいかな。この本のこの部分を参考に、マトリックスの軸を考えて作ってみて。できたらまた持ってきてほしい。」
メンバー「ありがとうございます。分かりました。自分で一度考えてみます。」
上記例では、前半はメンバーが考えたら答えに近づけると考えて、いくつかの角度を変えた質問によって本人が気づいていない視点を提供し、答えにたどり着けるよう支援しています。
後半部分では、メンバーに図式化する知識がないと判断し、すぐに方法を提供しました。
一方で、マトリックスの軸という重要な部分について、自ら考えるように指示し、考えるヒントとなる書籍も提供しています。
③メンバーに考えさせる時間のコントロール
ある程度時間を与えても出てこない場合は、②を適宜実施することが必要です。
ヒントや追加の質問もなく、ずっと考えることを求められると、メンバーは答えにたどり着けず何で指示してくれないんだ、アドバイスをくれないんだとマネジャーに対して不満を持ちます。
既に自分で考えて困っているから相談にきているケースでは、ヒントや追加の質問などが早いタイミングで必要になります。
マネジャーが新たに気づいたことがあり、メンバーに考えさせたい場合は、最初の問いで少し考える時間を与えて良いでしょう。
仕事における判断は、考えるという思考だけでなく、知識や経験といった情報も必要です。考えたら必ず答えにたどり着けるようなものではありません。
すぐに答えを教えてしまうのでは、メンバーの成長に繋がりませんが、メンバーが止まってしまったポイントで一人で長く考えさせることは、上司から支援や指導を受けれないという部下の不満に繋がると認識しておきましょう。
④イライラしない
メンバーからなかなか正解が出てこないからといって、イライラしてはいけません。
イライラしている雰囲気が伝わると、メンバーはプレッシャーから、集中して考えることができなくなります。問いに対して安心して考えられる状態を作る必要があります。
また、なんで分からないんだ、そんなことも分からないのか、という態度が透けて見えると、メンバーは考えることをやめてしまいます。
「どうせあなたの思う方向に動かしたいんでしょ」「時間の無駄なので早くあなたの持っている答えを教えてください」、といった姿勢にメンバーを変えてしまいます。
マネジャーのメンバーへの聞き方、メンバーが考えている間の待ち方は、コーチングにおいて非常に重要です。
⑤メンバーにとっての緊急度に配慮する
メンバーが急ぎで困っているときは、時間をかけてはいけません。いくらコーチングが有効であろうと、コーチングは時間がかかります。
緊急性が高く、メンバーが助けて欲しい時には、時間をかけずに適切に指示するようにしましょう。
メンバーがすぐに対応したい時、しなければならない時にコーチングを使うと、困ったときに適切な指示が受けれない人、頼りにならない人とのレッテルを貼られ、マネジャーとしての信頼を失ってしまいます。
いかがでしたでしょうか？
部下を問いで導く、コーチングを行う際に注意すべき5つのポイントについてご紹介しました。
今回ご紹介したポイントを押さえると、コーチングはマネジメントにおいて大きな力を発揮してくれるはずです。ぜひ本コラムを参考に、より良い部下の指導方法、育成方法について考えてみてください。